Che cos'è il Positioning. Ti assicuro che non è una brutta parola

Il positioning viene prima della comunicazione: serve a chiarire quale valore rendere riconoscibile, quali differenze contano davvero e perché il cliente dovrebbe scegliere proprio quel prodotto.

POSIZIONAMENTOSTRATEGIA DI PRODOTTOVALUE PROPOSITION

Genny Baldan

9/13/20267 min read

Nei primi due articoli abbiamo parlato di clienti e mercato, due elementi fondamentali per costruire il posizionamento di un prodotto. In termini di marketing, il positioning riguarda il posto che vogliamo occupare nella mente del cliente rispetto alle alternative disponibili: per chi siamo rilevanti, in che cosa siamo diversi e perché quella differenza dovrebbe contare.

April Dunford lo descrive come un lavoro di contesto: il positioning chiarisce contro quali alternative competiamo, quali capacità ci distinguono, quale valore produciamo per il cliente, per quale target e all’interno di quale categoria di mercato. Messaging, storytelling, tagline e branding arrivano dopo.

Nel Product Marketing il positioning è uno dei territori centrali perché è il punto in cui la conoscenza di cliente, mercato, concorrenza e prodotto deve diventare una scelta chiara su come l’offerta verrà presentata e distinta rispetto alle alternative.

E qui arriviamo al valore. Possiamo conoscere molto bene il nostro mercato e avere un prodotto tecnicamente diverso dagli altri, ma prima o poi dobbiamo rispondere a una domanda molto concreta: perché, nel momento della scelta, qualcuno dovrebbe preferire proprio questo prodotto?

In azienda le differenze sono spesso molto chiare. Il nostro prodotto dura di più, utilizza una tecnologia proprietaria, ha un componente migliore, è più preciso, offre una funzione in più, viene costruito con materiali diversi. Possiamo elencare facilmente tutto ciò che lo distingue.

Il problema è che una differenza, da sola, non è ancora una ragione di scelta. Per diventarlo deve essere rilevante per il cliente, produrre un effetto che lui riconosca e avere abbastanza sostanza da rendere credibile ciò che stiamo promettendo.

Essere diversi e avere qualcosa di diverso da dire non sono la stessa cosa

Prendiamo un prodotto industriale costruito con un materiale più resistente rispetto alle alternative.

Dal punto di vista tecnico la differenza esiste e magari ha richiesto mesi di sviluppo. Ma il cliente non compra “un materiale più resistente” in astratto. Quello che può interessargli è che quella maggiore resistenza riduca le sostituzioni, diminuisca i fermi, allunghi la vita utile del prodotto oppure renda il processo più stabile.

È il passaggio dalla differenza tecnica al suo significato.

Per rendere operativo questo passaggio possiamo leggerlo come una sequenza: caratteristica → capacità → beneficio operativo → impatto economico o strategico → prova. Non tanto come un altro framework da riempire, quanto come un modo per verificare se abbiamo seguito tutta la catena oppure ci siamo fermati troppo presto.

Una configurazione più semplice, per esempio, non è automaticamente un beneficio. Può diventarlo se riduce il tempo necessario all’installazione; da lì può significare meno ore di lavoro, meno possibilità di errore o una messa in servizio più veloce. A quel punto la caratteristica iniziale comincia finalmente ad avere un valore leggibile dal cliente.

È un tema che emerge bene anche nel lavoro di PMM Hive sulla differenziazione: non basta individuare una feature che il concorrente non ha. Bisogna capire se quella capacità conta davvero per il cliente e come cambia ciò che sta facendo oggi.

A volte facciamo il passaggio opposto e saltiamo troppo avanti

La logica è la stessa, ma letta dall’altra estremità. Prima rischiamo di fermarci troppo vicino alla caratteristica tecnica; qui invece partiamo dal risultato che vogliamo promettere e saltiamo i passaggi che dovrebbero renderlo credibile.

Negli ultimi anni si è parlato molto della necessità di smettere di comunicare soltanto le feature e concentrarsi sugli outcome.

Il principio è sensato, ma ha prodotto anche l’effetto opposto: messaggi in cui sono sparite le caratteristiche del prodotto e sono rimaste grandi promesse di efficienza, crescita, produttività, innovazione o resilienza.

Se dico che una certa funzionalità migliorerà la produttività, il cliente deve poter capire come. Quale comportamento del prodotto genera quell’effetto, che cosa cambia nel suo processo e perché quel cambiamento dovrebbe produrre il risultato promesso.

Serve quindi una catena di causa-effetto credibile tra situazione del cliente, capacità del prodotto, effetto concreto e risultato desiderato. La feature può contribuire a dimostrare perché la promessa è plausibile; l’outcome indica dove vogliamo arrivare. Se manca ciò che li collega, lasciamo ancora una volta al cliente il compito di unire i punti.

Questo sposta parecchio il lavoro di Product Marketing: non si tratta semplicemente di trovare parole più orientate ai benefici, ma di capire se siamo in grado di spiegare perché ciò che promettiamo dovrebbe davvero accadere.

Le parole generiche non sono sbagliate. Semplicemente non differenziano

Innovativo, affidabile, flessibile, semplice, completo.

Sono parole che troviamo praticamente ovunque e spesso descrivono davvero il prodotto. Il limite arriva quando proviamo a usarle come ragione di scelta.

La scelta delle parole conta più di quanto sembri, perché le parole non si limitano a descrivere un prodotto: costruiscono immagini mentali, riferimenti, aspettative. In qualche modo costruiscono il mondo dentro cui chiediamo al cliente di interpretarlo.

Se scegliamo le stesse parole che usano tutti, senza ancorarle a qualcosa di specifico del nostro prodotto, del nostro modo di lavorare o del valore che vogliamo rendere riconoscibile, finiamo per diventare intercambiabili. E quando il linguaggio non aiuta più a distinguere, il rischio è che la scelta si sposti su ciò che resta più facile da confrontare: il prezzo.

Se tutti i concorrenti dichiarano di essere affidabili, l’affidabilità in sé ci dice poco. Per diventare utile deve essere resa concreta. Può significare tempi di consegna rispettati, una durata certificata, una disponibilità ricambi garantita, un determinato livello di assistenza oppure un tasso di guasto misurato.

Lo stesso vale per la flessibilità. Può voler dire personalizzazione, compatibilità con impianti esistenti, configurazioni diverse, quantità minime più basse o capacità di lavorare in più applicazioni.

Finché resta un aggettivo è facile da copiare; quando viene collegato a una capacità precisa del prodotto o dell’azienda, diventa molto più difficile confonderlo con quello che dicono tutti gli altri.

Ed è qui che entra anche il confronto con la concorrenza. Possiamo avere caratteristiche diverse e finire comunque per presentarci tutti attraverso le stesse idee: qualità, innovazione, affidabilità, servizio. Una tabella di feature, da sola, rischia quindi di dirci poco su come ogni concorrente sta cercando davvero di occupare uno spazio nella mente del cliente.

Nel suo lavoro sul positioning, Rory Woodbridge propone di leggere l’analisi competitiva con una lente di posizionamento, non come una semplice comparazione di feature. Guardare come i concorrenti si presentano, quali territori cercano di occupare e quali storie costruiscono aiuta a vedere con maggiore chiarezza gli spazi già affollati e quelli meno presidiati.

Non tutto ciò che rende migliore il prodotto deve entrare nel posizionamento

Questo secondo me è uno dei passaggi più scomodi.

Quando un’azienda ha investito molto nello sviluppo di un prodotto è comprensibile voler raccontare tutto. Ogni caratteristica ha richiesto tempo, persone, prove, magari investimenti importanti, e quindi sembra meritare uno spazio nella presentazione.

Ma il cliente non attribuisce automaticamente valore in proporzione allo sforzo che abbiamo fatto per svilupparla.

Mi è capitato, per esempio, di lavorare su un prodotto destinato a mercati molto diversi. Il packaging era standard per molti Paesi e quindi non potevamo adattarlo mercato per mercato, ma potevamo intervenire sulla presentazione commerciale e sui contenuti visibili online.

Una delle caratteristiche tecniche era la capacità del prodotto di mantenere una buona flessibilità anche a temperature fino a -40 °C. In Italia era un’informazione quasi irrilevante; in mercati come Polonia o Russia diventava invece molto più significativa.

La caratteristica era la stessa. A cambiare era il valore che assumeva nel contesto.

Ci possono essere caratteristiche utilissime che aiutano la vendita una volta che il cliente è entrato nel dettaglio, ma che non hanno abbastanza forza per sostenere il posizionamento. Altre, magari molto meno spettacolari internamente, possono invece risolvere un problema importante e diventare una ragione di scelta molto più forte.

Questo significa scegliere a cosa dare priorità. Se presentiamo dieci elementi distintivi tutti sullo stesso piano, in realtà stiamo chiedendo ancora una volta al cliente di decidere quali contano davvero.

Meglio individuare poche differenze rilevanti, difendibili e credibili, lasciando alle altre il compito di rafforzare la proposta quando serve.

La prova cambia la qualità del messaggio

Su questo il manifatturiero, paradossalmente, parte spesso avvantaggiato.

Le aziende hanno test, certificazioni, dati di laboratorio, risultati applicativi, specifiche tecniche, misurazioni di durata o prestazioni. Solo che queste prove vivono frequentemente nei documenti tecnici e non sempre arrivano fino al messaggio commerciale.

Dire che un prodotto è più resistente chiede fiducia. Collegare quella resistenza a un test, a un dato o a un caso concreto permette invece al cliente di valutarla.

Non tutte le promesse richiedono una statistica e non tutto deve trasformarsi in una dimostrazione scientifica. Ma più la ragione di scelta è importante, più diventa utile chiedersi che cosa abbiamo per sostenerla.

Una differenza rilevante ma non dimostrabile resta una promessa. Una differenza dimostrabile ma irrilevante resta una curiosità tecnica.

Quando le due cose si incontrano, il posizionamento comincia ad avere molto più peso.

Poi deve riuscire a sopravvivere fuori dalla stanza in cui l’abbiamo costruito

Possiamo arrivare a una proposta perfettamente articolata durante un workshop, metterla in una presentazione impeccabile e avere tutti d’accordo. Il test vero comincia quando quella proposta passa ad altre persone.

Se il commerciale riesce a spiegare in modo riconoscibile perché il prodotto è diverso, se il distributore riesce a riportarne il senso senza dover ricordare venti bullet point e se il cliente riesce a capire rapidamente che cosa cambia per lui, probabilmente abbiamo costruito qualcosa di abbastanza solido.

Il positioning non è un esercizio di stile della comunicazione. Prima viene la scelta di quale valore e quale differenza vogliamo rendere rilevanti; poi viene il modo in cui li raccontiamo. In entrambi i casi usiamo le parole, ma stiamo facendo due lavori diversi.

Fonti e approfondimenti

April Dunford — An Introduction to Positioning

Per la definizione del positioning, i suoi cinque componenti — alternative competitive, capacità differenzianti, valore, target e categoria — e la distinzione tra positioning e ciò che viene dopo, come messaging e storytelling. Link

PMM Hive — How to Find What Makes Your Product Different, Louise Liu con Talya Heller, 31 marzo 2026

Per il lavoro sulla differenziazione, le capacità distintive e la necessità di valutarle dal punto di vista del cliente e delle alternative realmente considerate. Link

Rory Woodbridge — My step-by-step positioning process, The Product Marketer, 4 agosto 2026

Per il processo di positioning e la lettura competitiva oltre la sola comparazione delle feature. Link