Il lancio non è una data: come costruire un go-to-market che regga nel mercato senza impazzire

Lanciare un nuovo prodotto non significa soltanto fissare una data. Significa coordinare attività, priorità, tempi e persone, capire cosa deve essere davvero pronto e adattare il processo alla complessità del lancio. Un approccio concreto al go-to-market, dalla Launch Readiness al Launch Tiering.

STRATEGIA DI PRODOTTOGO-TO-MARKETLANCIOLAUNCH READINESS

Genny Baldan

10/2/20265 min read

Il lancio non è una data: come costruire un go-to-market che regga nel mercato senza impazzire

Magari il lancio fosse solo una milestone su un Gantt.

Il prodotto è pronto, si stabilisce una data, si prepara la comunicazione e si parte.

Nella realtà, soprattutto nel manifatturiero, un lancio mette insieme attività che fino a quel momento possono aver seguito percorsi diversi. Il problema non è soltanto completarle: è fare in modo che arrivino nel momento giusto e nell’ordine giusto.

È qui che una data sul calendario diventa un progetto di go-to-market.

Il lancio è un sistema di dipendenze

Immaginiamo un nuovo prodotto che deve arrivare sul mercato a settembre.

Per preparare catalogo e materiali servono fotografie e specifiche definitive. Per avere le fotografie serve il prodotto finale. Per definire l’offerta commerciale servono prezzi e condizioni. La pianificazione delle prime disponibilità dipende dalle previsioni.

Presi singolarmente, sono tutti lavori abbastanza normali.

La complessità nasce dal fatto che uno può dipendere dall’altro.

Una modifica tardiva a una specifica tecnica, per esempio, può avere conseguenze sui materiali già preparati. Un prezzo definito in ritardo può spostare attività che apparentemente non hanno nulla a che fare con il pricing. Un ritardo nella disponibilità del prodotto può rendere prematura un’attività prevista settimane prima.

Per questo una checklist non basta.

Ci dice se qualcosa è stato fatto, ma non necessariamente che cosa dipende da quella attività e quali conseguenze produce un suo eventuale ritardo.

Un piano di lancio dovrebbe rendere visibili proprio queste connessioni.

Essere pronti non significa avere tutto pronto

Qui entra in gioco un concetto utilizzato nel Product Marketing: la Launch Readiness.

La domanda di fondo è semplice: capire se esistono le condizioni per procedere con il lancio. Ma la risposta non può ridursi a una lunga fila di caselle verdi.

Una certificazione indispensabile per commercializzare il prodotto e un contenuto destinato a una campagna prevista un mese dopo non hanno lo stesso peso. Se manca la prima, il lancio non può partire. Il secondo può essere completato successivamente senza compromettere ciò che deve accadere nel frattempo.

La Launch Readiness serve quindi anche a stabilire delle priorità.

Alcuni elementi devono essere completati prima di procedere perché condizionano direttamente il lancio o le attività successive. Altri possono essere terminati in una fase successiva senza creare conseguenze rilevanti. Il punto è riconoscere in anticipo quali ritardi diventerebbero realmente critici e quali, invece, possono essere gestiti senza compromettere il progetto.

Non significa abbassare il livello di preparazione. Significa distinguere ciò che deve essere pronto per il lancio da ciò che deve essere pronto per una determinata fase del lancio.

Ed è una differenza importante.

Forse non esiste neppure una sola data di lancio

Se non tutto deve essere pronto contemporaneamente, viene meno anche un’altra idea apparentemente scontata: che il lancio coincida necessariamente con un giorno preciso.

In alcuni casi può essere così. In altri è più utile pensare a una sequenza.

Può esserci una fase di preparazione interna, un momento in cui il prodotto diventa commercialmente disponibile e una fase successiva in cui la comunicazione raggiunge la sua massima intensità.

Non è necessario comprimere tutto nello stesso giorno solo per poter dire che quella è “la data del lancio”.

Questo diventa particolarmente evidente quando il nuovo prodotto sostituisce qualcosa che esiste già.

È un aspetto che, per esperienza, considero particolarmente importante: il nuovo prodotto non entra in uno spazio vuoto. Ci possono essere scorte del precedente, ordini già acquisiti, materiali ancora in circolazione e una transizione da gestire.

Anticipare troppo il nuovo può complicare il phase-out di ciò che sostituisce. Aspettare troppo può invece creare un vuoto fra le due offerte.

In questi casi il lancio non è soltanto l’ingresso del nuovo prodotto. È anche la gestione del passaggio dal vecchio al nuovo.

E la sequenza diventa importante almeno quanto la data.

La complessità aumenta quando cambiano i mercati

Fin qui abbiamo immaginato un lancio all’interno di un unico contesto.

Le cose cambiano ancora quando lo stesso prodotto deve arrivare in mercati differenti.

Avere un piano centrale è utile. Riprodurlo in maniera identica ovunque può esserlo molto meno.

Un mercato può conoscere già molto bene la categoria, mentre in un altro occorre prima costruirne la comprensione. Possono cambiare le alternative con cui il prodotto verrà confrontato, i requisiti locali, le modalità con cui si acquista quella tipologia di prodotto o i tempi necessari per introdurlo.

Anche ciò che rappresenta una priorità può cambiare. Un elemento che nel mercato di origine viene dato quasi per scontato può diventare decisivo altrove. Al contrario, un vantaggio sul quale abbiamo costruito buona parte della proposta può avere poco peso in un contesto diverso.

Questo non significa ricominciare ogni volta da zero.

Significa capire quali parti del lancio possono essere standardizzate e quali devono essere adattate. La coerenza resta importante, ma non richiede necessariamente uniformità.

Il piano centrale dovrebbe quindi funzionare come una struttura comune capace di incorporare le differenze rilevanti, non come un modello da replicare identico in ogni Paese.

Niente panico: non tutti i lanci sono così

Arrivati fin qui, lanciare un prodotto potrebbe sembrare un’impresa gigantesca, fatta di dipendenze, priorità, sequenze, transizioni e differenze tra mercati.

Per fortuna non è sempre così.

E sarebbe un errore costruire questo livello di complessità anche quando non serve.

Aggiungere una variante a una gamma consolidata è molto diverso dal portare sul mercato una soluzione completamente nuova. Un aggiornamento di prodotto non richiede necessariamente lo stesso lavoro dell’ingresso in una nuova categoria o in un mercato che l’azienda ancora non conosce.

È da questa esigenza che nasce il Launch Tiering: classificare i lanci in base alla loro portata e complessità, per stabilire quale livello di preparazione sia realmente necessario.

Un lancio semplice può utilizzare buona parte di ciò che esiste già e richiedere pochi interventi mirati. All’aumentare della novità, dell’incertezza o del numero di elementi che cambiano, aumenta anche il lavoro necessario per prepararlo.

Il punto non è quindi costruire il processo di lancio più completo possibile. È costruire un processo proporzionato.

Questo evita due errori opposti: appesantire inutilmente un lancio semplice oppure trattare un progetto importante come se fosse l’ennesimo aggiornamento di gamma.

Un launch plan non è una checklist

Alla fine, forse è questa la differenza principale: una checklist raccoglie cose da fare mentre nn launch plan ti deve aiutare a capire come quelle cose stanno insieme.

Prima rende visibili le dipendenze. Da lì permette di distinguere ciò che è realmente critico da ciò che può aspettare. Questa distinzione consente di costruire la sequenza più adatta, soprattutto quando una singola data non basta. Se cambiano i mercati, il piano deve poi assorbire le differenze che contano. E, grazie al Launch Tiering, tutto questo può essere dimensionato sulla reale complessità del progetto.

Non serve a rendere complicato ciò che è semplice. Serve a evitare di scoprire troppo tardi la complessità che non avevamo visto.

Per questo la Launch Readiness non significa avere tutto pronto.

Significa avere pronto ciò che serve, quando serve, per quel particolare lancio.

Fonti e approfondimenti

Rory Woodbridge — How to Tier Your Product Launches
Approfondimento sul Launch Tiering e sulla costruzione di livelli differenti di lancio in funzione della loro portata e complessità.

Product Marketing Alliance — Product Launches Certified: Masters
Approfondimento sul processo di lancio, sulla pianificazione, sulle milestone e sulla preparazione interna necessaria prima di portare un prodotto sul mercato.

Richard King & Bryony Pearce — Product Marketing Misunderstood
Riferimento sul ruolo del Product Marketing nel percorso che porta il prodotto al mercato.

Genny Baldan

Consulente e formatrice in Product Marketing Management

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