Il mercato, i clienti e tutto quello che ci sta in mezzo

Market intelligence oltre i clienti attuali: prospect, non-clienti e segnali di mercato aiutano a capire meglio dove competere e come decidere.

MARKET INTELLIGENCECUSTOMER INSIGHTSSEGMENTAZIONEICP

Genny Baldan

9/4/20266 min read

Riunione di analisi di mercato e vendite

Nel primo articolo del blog scrivevo che le aziende possiedono già moltissime informazioni. Sales parla con clienti e distributori, il customer service raccoglie problemi, R&D riceve richieste tecniche e il Marketing fa le sue analisi.

Il punto è che raccoglierle non basta.

Se proviamo a ricostruire quando e come queste informazioni vengono raccolte e soprattutto dove sono "depositate", il quadro può diventare meno rassicurante.

Magari l'ultima ricerca risale al lancio di un prodotto e ce l'ha il marketing. Alcuni clienti sono stati intervistati in occasione del rifacimento del catalogo o del sito e il report ce l'hanno il Product manager e il Social media specialist. I commerciali riportano quello che sentono durante le visite, qualche informazione arriva alla riunione vendite, viene inserita in un report che poi resta nelle mail dei partecipanti. Poi ci sono i reclami, le richieste tecniche e quello che si raccoglie parlando con i distributori che chissà dove vanno a finire.

L'azienda, insomma, ascolta il mercato. Ma spesso queste informazioni non vengono condivise, messe in relazione o aggiornate.

Le informazioni vanno verificate nel tempo

Prima del lancio di un nuovo prodotto si fanno analisi, si studiano i concorrenti, si raccolgono dati e magari si parla con alcuni clienti. Poi il prodotto viene lanciato e l'attenzione si sposta sull'esecuzione e sui risultati.

Ma dopo il lancio utilizziamo quelle informazioni per verificare che quanto avevamo ipotizzato sia effettivamente corretto?

Qualche anno fa mi è capitata questa cosa. Avevamo fatto una survey online per capire quali varianti colore risultassero più interessanti per un nuovo prodotto. Alcuni colori più particolari avevano ottenuto buoni risultati e su quella base avevamo costruito l'offerta e, ovviamente, i piani di distribuzione e di produzione.

Quando il prodotto è arrivato sul mercato, però, il sell-out è andato diversamente dal previsto perché il colore che era risultato il preferito nelle ricerche non stava performando per niente bene. Il comportamento d'acquisto stava quindi smentendo quello che aveva dichiarato un campione anche importante di persone in cinque Paesi europei.

Per fortuna la verifica puntuale ci ha permesso di cambiare velocemente quanto era stato programmato e di correggere il tiro.

Perché non sempre il mercato risponde come avevamo ipotizzato, per mille motivi diversi. Uno di questi è molto semplice: il mercato cambia continuamente. Tra una ricerca e l'altra arrivano nuovi segnali, cambiano le obiezioni della rete vendita, compaiono nuovi concorrenti, alcuni clienti riducono gli ordini, altri utilizzano il prodotto in modi che non avevamo previsto.

E in più aggiornare le informazioni non basta, se continuiamo a guardare il mercato sempre dallo stesso punto di vista.

Il mercato non è solo i nostri clienti

Quando si chiede a un'azienda come conosce il mercato, la risposta molto spesso è: la rete vendita.

È comprensibile. Commerciali, agenti e distributori parlano ogni giorno con clienti e potenziali clienti. Vedono i concorrenti all'opera, raccolgono obiezioni, scoprono chi sta cambiando fornitore e chi rimanda una decisione. È un patrimonio di conoscenza enorme, che nasce però da un punto di osservazione preciso.

La rete vendita contatta le aziende attraverso i canali esistenti, parla con gli interlocutori che entrano nella trattativa e raccoglie ciò che emerge dentro una relazione commerciale. Ci sono parti del mercato che può vedere molto bene e altre però che, semplicemente, incontra meno.

Lo stesso succede con i dati commerciali. Raccontano moltissimo su chi compra, quanto compra e con quale frequenza, però ci danno una lettura parziale del mercato perché raccontano il nostro micromondo. Se non vengono contestualizzati rispetto al resto del mercato, rischiano di raccontarci soprattutto quello che già sappiamo sui clienti che abbiamo.

Come quando abbiamo bisogno di un parere su un nuovo prodotto: tendiamo naturalmente a rivolgerci ai clienti con cui abbiamo già un buon rapporto. Sono facili da coinvolgere, conoscono il prodotto e spesso ci danno indicazioni utili. Ma sono anche persone che ci hanno già scelto.

Il rischio, parlando soprattutto con loro, è di raccogliere una fotografia molto coerente con quello che pensiamo già del nostro prodotto. È una forma di bias di conferma: tendiamo a cercare e a dare più peso alle informazioni che confermano le nostre convinzioni.

Se invece vogliamo capire un mercato che ancora non raggiungiamo o una decisione presa a favore di un concorrente, servono interlocutori diversi.

Matt Collins racconta su PMM Hive un caso che trovo particolarmente interessante. La sua azienda stava valutando un'estensione di prodotto destinata alle PMI, ma non aveva ancora clienti in quel segmento. Attraverso la rete degli investitori riuscì a trovare potenziali utilizzatori e realizzò più di trenta interviste. Quello che emerse influenzò il prodotto, il posizionamento e il go-to-market. I clienti che l'azienda aveva già non avrebbero potuto raccontare quel mercato, semplicemente perché appartenevano a un altro.

Ma anche quando decidiamo di parlare con "il cliente", resta da capire chi stiamo realmente ascoltando. Nel B2B "il cliente" raramente è una sola persona.

Pensiamo a un software destinato al retail. A segnalarlo può essere qualcuno che lo ha già utilizzato e decide di farsene sponsor nella nuova azienda perché quel software era facile da usare. IT valuterà se è facile integrarlo, il CFO guarderà se è facile avere i report che vuole e chi decide l'investimento dovrà capire se il risultato atteso giustifica la spesa.

Da fuori sono tutti "il cliente". Dentro quella decisione stanno guardando lo stesso prodotto da prospettive diverse e con necessità diverse.

Nel manifatturiero non è che le cose siano più semplici. L'azienda vende al distributore, il prodotto viene scelto da rivenditore, installato da un'altra persona e utilizzato da qualcuno che con il produttore non avrà mai un contatto diretto.

Se ascoltiamo una sola voce, impariamo molto su quella parte del processo. Non necessariamente sul resto.

Avete mai sentito parlare di Ideal Customer Profile, o ICP?

È il profilo del tipo di cliente per cui la nostra offerta può avere il fit migliore e che, allo stesso tempo, rappresenta un cliente interessante per l'azienda. Non è semplicemente "il cliente che abbiamo già": serve a capire quali caratteristiche ricorrono nei clienti che vogliamo davvero cercare e sviluppare.

Per aggiornarlo può essere utile confrontare clienti con caratteristiche e risultati diversi. Se invece vogliamo comprendere una perdita, sarà più utile ascoltare chi ha partecipato davvero a quella decisione. Per esplorare un nuovo segmento dovremo cercare interlocutori che magari nel nostro CRM non compaiono ancora.

La scelta delle persone da ascoltare dipende quindi molto da ciò che dobbiamo capire.

E questo ci riporta al problema iniziale: avere molte informazioni non basta, se non sappiamo quali ci servono, da dove arrivano, quanto sono ancora valide e soprattutto come farle tornare nelle decisioni.

Dare continuità alla conoscenza del mercato

E ora userò una parolona: sistema di market intelligence.

Un termine alquanto altisonante e anche un po' markettaro per etichettare un modo organizzato e continuativo di raccogliere, conservare, confrontare e interpretare informazioni su mercato, clienti, concorrenti e performance del prodotto, facendo in modo che tornino nelle decisioni dell'azienda.

Non significa trasformare ogni azienda in un istituto di ricerca. Significa soprattutto evitare di ricominciare da zero ogni volta.

Bisogna sapere che cosa abbiamo già imparato, da quale fonte e quando. Bisogna mettere in relazione ciò che arriva da Sales, Marketing, Product, customer service, R&D, clienti e distributori. E bisogna continuare a verificare, perché un insight raccolto un anno fa può essere ancora valido oppure no.

Poi c'è il passaggio che dà davvero valore al sistema: quelle informazioni devono tornare nelle decisioni dell'azienda.

Serve qualcuno che tenga il filo.

Il Product Marketing manager è in una posizione particolarmente adatta per farlo perché lavora proprio nel punto in cui si incontrano prodotto, mercato e vendite. Può raccogliere ciò che arriva dalle diverse funzioni, aggiungere ricerca diretta quando serve e riportare quella conoscenza dentro scelte di prodotto, posizionamento, go-to-market e supporto commerciale.

Non voglio necessariamente dire che in azienda bisogna avere la funzione di Product Marketing, ma serve qualcuno che faccia in modo che quello che l'azienda già sa — e quello che continua a imparare — non rimanga sparso tra persone, file e riunioni.

Fonti e approfondimenti

Matt Collins, PMM Hive — How To Quickly And Affordably Get Customer Insights

Un caso concreto di ricerca qualitativa condotta con potenziali utilizzatori esterni al portafoglio clienti e delle decisioni di prodotto, posizionamento e go-to-market che ne sono derivate.

https://www.productmarketinghive.com/how-to-quickly-and-affordably-get-customer-insights/

PMM Hive — Identifying your Ideal Customer Profile: Quantitative and Qualitative Approaches to ICP

Se vuoi approfondire il tema dell'Ideal Customer Profile e vedere come può essere costruito combinando dati quantitativi e ricerca qualitativa.

https://www.productmarketinghive.com/quantitative-and-qualitative-approaches-to-ideal-customer-profile/